pmbok و تسهیم دانش

pmbok و تسهیم دانش

بررسی رابطه میان استانداردهای مدیریت پروژه های pmbok و تسهیم دانش در پروژه های راه سازی

در چند دهه ی اخیر با ظهور فلسفه های گوناگون در علم مدیریت و نیز لزوم تغییرات اساسی در محصولات و ارائه ی خدمات و شرایط حاکم برمحیط های داخلی و خارجی سازمان ها، اهمیت پروژه ها بیش از پیش شده است، زیرا تحولات به وجود آمده باعث می شود که دیگر عملیات دوره ای و مداوم گذشته برای فایق آمدن بر مسائل امروزی کفایت نکند و بدین ترتیب پروژه ها به عنوان ابزارهایی برای پاسخ گویی به نیازهای سازمان ها اجرا شوند.

امروزه مدیریت پروژه به عنوان یک گرایش مجزا در موسسات آموزشی و یک حرفه ی تخصصی در دنیا به رسمیت شناخته شده است تا با به کارگیری دانش، مهارت، ابزار، تکنیک و … در اداره ی اجرای فعالیت ها برای رفع نیازهای پروژه در چرخه ی حیات آن انجام شود. مدیریت پروژه یک قابلیت سازمانی منحصر به فرد است که تغییرات و منافع اقتصادی را از طریق استراتژی جمعی مدیریت می کند.

در این زمینه چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند:

۱- PMBOK: این استاندارد توسط انجمن مدیریت پروژه ایالات متحده امریکا(PMI) تهیه شده است که مراحل انجام پروژه را به ۵ فرآیند و ۹ حوزه دانش تقسیم می کند.

۲- APM: این استاندارد توسط مرکز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه شده است، این استاندارد شامل هفت قسمت است که در این هفت قسمت چهل مفهوم کلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده است.

۳-: BS6079این استاندارد توسط شرکت British Standard تهیه و تدوین شده است. این استاندارد مورد قبول دولت و صنعت انگلستان می باشد، که در آن مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است.

۴- : JPMF این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است. دیدگاه این استاندارد برخلاف استاندرادهای فوق بر این اساس است که چگونه مد یریت پروژه می تواند محرک خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد. این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم کرده است.

استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد V_MODEL 10006:2003 ،JPACE،PRINCE2،ISO ، . P2M ،HERMES تدوین شده اند که نه عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را .

چرخه حیات پروژه وانواع دانش:

مدیریت دانش پروژه، مدیریت دانش در وضعیت پروژه را شامل می شود و بدین ترتیب اصول مدیریت دانش و مدیریت پروژه را به یکدیگر مرتبط می سازد دانش بین پروژه ها به پایگاه دانش سازمانی کمک می کند. دانشهای مرتبط با پروژه نسبت به مراحل چرخه حیات پروژه ها متفاوت هستند.

تجربه مربوط به کار پروژه، اطلاعات مربوط به تیم سازی و دانشهای مرتبط با تکنولوژی و بازارها نمونه هایی از دانشهای مهم در فاز آغازین پروژه محسوب می شوند. دانشهای مربوط به راه حلهای موجود )فنی(، تجربه در برنامه ریزی و استفاده از ابزارها نیز می توانند در مرحله پیاده سازی جالب توجه باشند.

تسهیم دانش:

تسهیم دانش عبارتست از فرهنگ تعاملات دانش محور که شامل تبادل دانش ضمنی و صریح، تجارب و مهارتهای کارکنان بین واحدهای سازمانی یا در کل سازمان می شود. اگر دانش شخصی سازی شده و به اشتراک گذارده نشود، کارکنان سازمان به صورت جداگانه در فرآیند یادگیری وارد شده و تمایلی به تسهیم دانش خود با دیگر اعضای پروژه نخواهند داشت.

در واقع تسهیم دانش می تواند به صورت همزمان بر توانمندی های فردی و شایستگی های سازمانی اثر گذارده و به تقویت توانمندی سرمایه های فکری سازمان در حوزه سرمایه های انسانی و سازمانی منجر شود. همچنین طبق آنچه که گروهی از دانشمندان و محققین بیان کرده اند، مدیریت موثر دانش به کارکنانی نیاز دارد که تسهیم دانش را از طریق فناوری های اطلاعات و ارتباطات انجام دهند، زیرا این فناوری ها می توانند مجاری ارتباطی اکتساب، شناسایی، استقرار و تسهیم دانش در سازمانهای پروژه ای را مهیا سازند.

در مقابل سازمانهای وظیفه ای که کارکنان تفکیک شده به طور عمده اهداف مستقل دارند، سازمانهای پروژه ای قرار دارند که در آنها همه منابع برای رسیدن به اهداف خاص با چیدمان منظم و مشخصی در قالب پروژه ها به خدمت گرفته می شوند تا به خروجی های تعیین شده از سوی مدیریت دست یابند اهمیت دانش را در محیط تجاری جهانی و پیچیده نمی‌توان نادیده گرفت.

سازمان‌هایی که می‌دانند چگونه بایستی اطلاعات را به طور مؤثر کسب، توزیع و مدیریت کنند، رهبران صنعت خود خواهند بود. ما امروزه به سوی دوره‌ای حرکت می‌کنیم که مزیت رقابتی نه فقط از طریق دستیابی به اطلاعات بلکه و مهم‌تر این که از طریق ایجاد دانش جدید حاصل می‌شود (داونپورت و کلاهر[۱]، ۱۹۸۸). جهان پس از گذار از انقلاب صنعتی که منبع کلیدی در آن زمین بود و انقلاب صنعتی که سرمایه و نیروی کار منبع اصلی آن بود، شاهد انقلاب اطلاعاتی بوده است که در آن منبع ارزشمند خلق ثروت و درآمد، دانش است.

در اقتصادهای دانش‌محور امروزی دانش به عنوا ن منبعی کلیدی محسوب می‌شود که باید همانند جریان نقدینگی، منابع انسانی و یا مواد اولیه مدیریت شود (پروست و دیگران، ۱۳۸۵). در چنین شرایطی تنها سازمان‌هایی می‌توانند عملکرد موفقیت‌آمیزی داشته باشند که بتوانند از دانش به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار بهره گیرند. از این‌رو مدیریت دانش به یکی از مهم‌ترین وظایف سازمان‌هایی تبدیل شده است که تلاش می‌کنند به سازمان یادگیرنده تبدیل شوند.
ارتقاء تسهیم دانش

در یک اقتصاد دانش- محور، داراییهای نا ملموس سازمانها بطرز فزایندهای به یک عامل تعیین کننده رقابتی تبدیل می­شوند. چنین داراییهایی مانند نشانهای تجاری، شهرت سازمان، مهارتها و دانش فنی کارکنان به عنوان جوهره مزیت رقابتی نگریسته می­شوند )ناهاپیت و گوشال؛۱۹۹۸؛ سنگه،۱۹۹۰؛تیس؛۱۹۹۸).

امروزه نیز در کشورهای مختلف و از جمله ایران، مدیران مشتاق به ایجاد سیستم های مدیریت دانش در سازمانها با هدف بهره گیری از نتایج مفید آن می­باشند. یکی از مهمترین و مشترکترین فرایندها در ساختارهای مختلف معرفی شده برای مدیریت دانش، تسهیم دانش است و انگیزش افراد برای تسهیم دانش خود در سازمانها، یکی از مهمترین اولویتهای دست اندرکاران مدیریت دانش در جهان می­باشد.

یکی از اهداف اصلی مدیران در استفاده از مدیریت دانش در سازمانها، بهبود تسهیم دانش بین افراد در سازمان و همچنین بین افراد و سازمان به منظور ایجاد مزیت رقابتی می­باشد. تسهیم دانش مؤثر بین اعضای سازمان منجر به کاهش هزینه ها در تولید دانش و تضمین انتشار بهترین روشهای کاری[۲] در داخل سازمان شده و سازمان را قادر به حل مسائل و مشکلات خود می­نماید. علیرغم اهمیت فزاینده تسهیم دانش برای رقابتی بودن سازمانها، عدم شناخت مناسب از موانع و تسهیل کننده های آن، رسیدن به اهداف مدیریت دانش توسط سازمانها را که یکی از مهمترین آنها تسهیم دانش است، مشکل می­نماید.

اگر چه دانش برای هر سازمانی به عنوان یک مزیت رقابتی به شمار می­رود، اما در سالهای اخیر شعار دانش قدرت است به شعار تسهیم دانش قدرت است تغییر یافته است. از دلایل اهمیت تسهیم دانش در سازمانها این است که تسهیم دانش موجب کاهش هزینه ها، بهبود عملکرد، بهبود ارائه خدمات به مشتریان، کاهش زمان توسعه محصولات جدید، کاهش زمان تأخیر در تحویل کالاها به مشتریان، و در نهایت کاهش هزینه مربوط

به یافتن و دسترسی به انواع ارزشمند دانش در داخل سازمان می­شود(Leidner, 2001; Dyer and Nonaka,2000 ( Alavi and.

در این رابطه، مجاب کردن افراد برای انتقال دانش خود به دیگر همکاران و نحوه صحیح این انتقال بسیار حائز اهمیت می­باشد. باید رفتارهایی را در افراد برانگیخت و مورد حمایت و قدردانی قرار داد که در جهت تسهیل تسهیم دانش در سازمان و در بین افراد باشند. سازمانها در تلاشند تا کارکنانی را بکار گیرند که فراتر از وظیفه و نقش تعیین شده در شرح شغلشان عمل کنند. آن دسته از رفتارهای کارکنان که بیش از الزامات نقش و فراتر از وظایف رسمی خود، در جهت اهداف سازمان فعالیت می­کنند تحت عنوان رفتار شهروندی سازمانی مورد بحث قرار می­گیرد.
عوامل موثر بر تسهیم دانش در سازمان

عوامل متعددی بر فرآیند تسهیم دانش در سازمان تأثیرگذارند. این عوامل را می­توان در چهار دسته کلی عوامل انسانی، عوامل فرهنگی، عوامل ساختاری و عوامل فنی و تکنولوژیکی طبقه بندی کرد.
تئوری های مربوط به تسهیم دانش

اخیراً بسیاری از تئوریها مانند تئوری مبادله اجتماعی، تئوری شناخت اجتماعی، تئوری قدرت سیاسی، تئوری تبادل اقتصادی، تئوری هزینه تراکنش، تئوری رفتار برنامه ریزی شده و تئوری اقدام اجتماعی توسط محققان برای پیش بینی فاکتورهای تأثیرگذار بر رفتار تسهیم دانش مورد استفاده قرار گرفتهاند. به عنوان مثال، بارتول و سری واستاوا ( ۲۰۰۲ ) تئوری تبادل اقتصادی را برای آزمودن نقش پاداشهای مادی در تشویق تسهیم دانش در سازمانها بررسی کرده اند. همچنین باک و کیم( ۲۰۰۲ ) تئوری تیادل اجتماعی و تئوری اقدام منطقی را برای بررسی فاکتورهای تأثیرگذار بر تسهیم دانش در بستر سازمانی بکار گرفتهاند. از سوی دیگر، لین و لی( ۲۰۰۶ ) تئوری رفتار برنامه ریزی شده را برای ارزیابی فاکتورهایی برای تشویق تمایل به تسهیم دانش و رفتار آن توسط مدیران ارشد بررسی کرده اند. باک و دیگران ( ۲۰۰۲ ، به نقل از پای، ۲۰۰۵ ) نیز تئوری اقدام منطقی را به عنوان چارچوب مفهومی خود برای ایجاد یک درک یکپارچه از فاکتورهای پشتیبانی کننده و ممانعت کننده از قصد و میل به تسهیم دانش افراد ارائه کرده­اند.
ارائه یک سیستم مدیریت دانش مبتنی بر فرآیندهای کسب و کار برای شرکت‌های پیمانکاری پروژه‌های ساخت (راهسازی)

امروزه با افزایش جمعیت، پیشرفت‌های اقتصادی، تغییرات تکنولوژیکی و بین‌المللی در کشورهای در حال توسعه، پروژه‌های ساخت بیش از پیش در حال افزایش می‌باشند. در حالی که مقدار قابل توجهی از بودجه کشور ما (حدود یک سوم بودجه کل کشور) به اجرای پروژه‌های ساخت اختصاص دارد. گزارش‌های معاونت نظارت و برنامه‌ریزی راهبردی (سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی سابق) حکایت از وجود تأخیر زمانی قابل توجهی را در اجرای این پروژه‌ها، تأیید می‌کند به طوری که میانگین اجرای پروژه‌ها در بین سال‌های ۷۴ تا ۸۱ برابر با ۲ برابر زمان پیش‌بینی شده بوده است. همچنین در سال ۸۱ تنها ۳/۲ درصد پروژه‌های خاتمه یافته درجه کیفی عالی دریافت کرده‌اند (دومین کنفرانس ملی مهندسی ارزش). این آمار نشان می‌دهد که عملکرد پیمانکاران ساخت در ایران از وضعیت مناسبی برخوردار نمی‌باشد. البته باید یادآور شد که نویسندگان زیادی از جمله اسمیت (Smith,M,2001)، لی و همکارانش [Lee,A,2000]، کاگیوگلوس و همکارانش [Kagioglou,M,1999]، اظهار کرده‌اند که صنعت ساخت و ساز در انگلستان و تعداد زیادی از کشورهای توسعه یافته فاصله زیادی از عملکرد بهینه دارد. لیکن مقایسه سطح عملکرد شرکت‌های پیمانکاری ایران نسبت به پیمانکاران مشابه خود در سایر کشورهای پیشرفته در اجرای پروژه‌های ساخت قابل بررسی است. این بررسی بر اساس سطح فعالیت و مشارکت شرکت‌های ایرانی در پروژه‌های بزرگ ساخت کشور (مانند فازهای مختلف پروژه‌های عسلویه و یا پروژه‌های نیروگایی و …) و یا سطح جهانی می‌تواند صورت پذیرد.

در گذشته‌ای نه چندان دور، قدرت و مزیت رقابتی شرکت‌های پیمانکاری، دسترسی به منابع مادی بیشتر محسوب می‌شود و سازمان پیشتاز سازمانی بود که به ماشین‌آلات، تجهیزات و سرمایه پولی دسترسی بیشتری داشت. در عرصه رقابت کنونی اصلی‌ترین مزیت رقابتی برای این شرکت‌ها توان آنها در مدیریت دانش محسوب می‌شود و عمده‌ترین سرمایه آنها دانشی است که به آن دسترسی دارند. برای شرکت‌ها/ کسانی که در پروژه‌های بزرگ کشور مشغول به فعالیت می‌باشند این موضوع کاملاً مشهود و آشکار است. زیرا با شرکت‌های پیمانکاری خارجی زیادی آشنا هستند که با کمک پیمانکاران دست دوم ایرانی و با کم‌ترین سرمایه فیزیکی و تنها به واسطه دانش در اختیار متخصصان و کارشناسان خود، در اجرای پروژه‌های مختلف مشارکت دارند. در سطح کشور خود ما نیز به این امر توجه ویژه‌ای شده است، در امور مشاوران و پیمانکاران معاونت نظارت و برنامه‌ر یزی راهبردی، کلیه پیمانکاران برای اجرای پروژه‌های ملی و استانی رتبه (گرید) مناسب را از این سازمان دریافت می‌نمایند. برای رتبه‌بندی این شرکت‌ها، معیارهای مختلفی از جمله میزان سوابق اجرایی و ماشین‌آلات و تجهیزات تدر اختیار پیمانکار درنظر گرفته می‌شود. اما اصلی‌ترین عامل برای اخذ رتبه مناسب، سوابق اجرایی می‌باشد و فلسفه این موضوع در واقع به سرمایه دانش و تجارب اجرایی پیمانکار برمی‌گردد.

مدیریت دانش پروژ‌ه‌های ساخت از اهمیت به سزایی برخوردار می‌باشد. نویسندگان مختلفی به بررسی سیستم‌های مدیریت دانش در شرکت‌های تولیدی پرداخته‌اند. لیکن تحقیقات کمی در این حوزه در سازمان پروژه‌محور علی‌الخصوص شرکت‌های پیمانکاری ساخت صورت پذیرفته است.

شرکت‌های پیمانکاری ساخت، دارای سبد پروژه‌های (گرایشات کاری) مختلف می‌باشند. برای مثال یک شرکت پیمانکاری ممکن است دارای سه سبد پروژه مانند پروژه‌های ساختمان، راه و سد باشد و در هر گرایش پروژه‌های EPC, PC, C اجرا کرده و یا در حال اجرا داشته باشد. فرآیندهای بنیادین دانش (ایجاد، ذخیره‌سازی، توزیع و به کارگیری دانش) بر اساس گرایشات کاری و با توجه به نوع واگذاری پروژه طراحی و اجرا می‌گردند.

محدودیت زمان و منابع یکی از عمده‌ترین چالش‌های شرکت‌های پیمانکاری در مدیریت پروژه‌های خود می‌باشد. استفاده مجدد از دانش و اطلاعات، زمان و هزینه حل مشکلاتی را که در پروژه‌های قبلی شرکت و یا پروژه فعلی با آنها در هر یک از مراحل طراحی، تأمین و ساخت با آنها مواجه شده است کاهش می‌دهد و کیفیت راه‌حل‌ها و روش‌های اجرا را در طول فاز طراحی و ساخت پروژه کاهش می‌دهد.

بر اساس نتایج مطالعات میدانی آقای پینگ و چنگ [H. Ping Tserng, Yu-Cheng Lin,2004] بر روی صنعت ساخت تایوان در زمینه مزیت‌های مدیریت دانش برای پروژه‌های ساخت، نتایج شکل (۲-۳) حاصل شده است.
سیستم‌های مدیریت دانش مبتنی بر فرآیند (BPOKM)

مایکل مک دانلد در کتاب مدیریت دانش سودمندترین ابزار جهت شناسایی دانش در سازمان را الگوی جریان فرآیند و نمودارهای فرآیندی معرفی می‌کند. وی عقیده دارد مهم‌ترین عامل یاری‌دهنده به شناسایی دانش، تمرکز مستحکم بر فرآیندهای کاری سازمان می‌باشد و لذا لازم است در ابتدا فرآیندهای کلیدی را شناسایی نموده و سپس نقشه دانش را برای هر فرآیند به دست آوریم. این رویکرد در مدیریت دانش به سیستم‌های مدیریت دانش مبتنی بر فرآیند معروف می‌باشد.

سیستم‌های مدیریت دانش مبتنی بر فرآیند بر روی شناسایی، بهبود و پشتیبانی جریان‌های کاری و ایجاد دانش درباره فرآیندهای کسب و کار برای کارکنان سازمان تأکید می‌نمایند و به چالش‌ها و سؤالات جدید مطرح در مدیریت دانش پاسخ می‌دهند. این چالش‌ها و سؤالات عبارتند از [۲۰۰۰U. Remus and F. Lehner,]:

۱- چگونه باید دانش را در داخل فرآیندهای کسب و کار شناسایی نمود؟

۲- چگونه باید جریان‌های دانش فرآیندها پشتیبانی شوند؟
سیستم مدیریت دانش مبتنی بر فرآیند در شرکت‌های پیمانکاری و پروژه‌های ساخت

در بخش‌های گذشته به بررسی اهمیت مدیریت دانش و مسائل مواجه شرکت‌های پیمانکاری در این زمینه و همچنین پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریت دانش مبتنی بر فرآیند پرداخته شد. در ادامه یک مدل جامع برای فرآیندهای داخلی شرکت‌های پیمانکاری در سطح عمیاتی (پروژه) و سطح سازمانی (دفتر مرکزی) ارائه گردیده و حوزه‌های دانش مرتبط با این فرآیندها ارائه می‌گردد که این مدل در پیاده‌ُسازی یک سیستم مدیریت دانش مبتنی بر فرآیند برای این گونه شرکت‌ها می‌تواند مفید واقع شود.

در این قسمت به بررسی و مقایسه فرآیندهای داخلی سازمان‌های پروژه‌محور بر اساس استانداردهای ارائه شده در این زمینه می‌پردازیم. با توجه به مطالعات انجام شده در این زمینه دو استاندارد عمومی و دو استاندارد اختصاصی شناسایی شد:

۱- استاندارد عمومی ارائه شده توسط انجمن بهره‌وری و کیفیت آمریکا APQC)3( [۱۷]

۲- استاندارد عمومی آقای کاپلان و نورتون [۲۱]

۳- استاندارد اختصاصی ارائه شده توسط آقای اندرسون و مرنا [۱۸]

۴- استاندارد اختصاصی PMBOKارائه شده توسط PMI4 [۱۹] استاندارد انجمن بهره‌روی و کیفیت آمریکا [۱۷]

انجمن APQC با مشارکت اعضای خود یک استاندارد باز برای تسهیل بهبود به وسیله مدیریت فرآیند و الگوبرداری برای سازمان‌های تولیدی ارائه داده است. این استاندارد فرآیندهای عملیاتی و مدیریتی را در ۱۲ دسته شامل گروه‌های فرایندی و بیش از ۱۵۰۰ فرآیند و فعالیت‌های مربوطه را بدون درنظر گرفتن نوع صنعت و و اندازه سازمان ارائه می‌دهد. در شکل (۲-۵) حوزه‌های مدیریتی این استاندارد نشان داده شده است.
استاندارد مدیریت پروژه (PMBOK)

در دوره‌ای که پیشرفت فناوری با سرعتی باورنکردنی برای انجام پروژه‌ها پیش می‌ رود و انجام پروژ‌ه‌هایی که در چند دهه قبل یا باورکردنی نبوده و یا نیاز به صرف زمان و هزینه زیادی بوده امروزه نه تنها شدنی بلکه با راهکارهای مناسب و بهره‌گیری از دانش روز در کنار تجربیات گذشته سعی در بهینه کردن آنها از منظرهای مختلف شده است. امروزه تنها برای مدیران اجرایی انجام پروژه مهم نیست بلکه چگونگی آن و بهره‌گیری از دانش مدیریت محدوده، مدیریت زمان، مدیریت هزینه، مدیریت کیفیت، مدیریت منابع انسانی، مدیریت ارتباطات، مدیریت ریسک و مدیریت تدارکات در پروژه به نحو شایسته اهمیت دارد.

با گسترش حوزه تجاری شرکت‌ها و جهانی شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای دست کار ضروری است. استانداردها، علاوه بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای صحیح عملیات، به عنوان مرجعی برای افراد گروه پروزه در اختلافات مطرح است. قوت استانداردها در جامع بودن آنها، سادگی، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است. با توجه به جهانی شدن شرکت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار، مدیران اجرایی پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت پروژه آشنا شده و بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری نماید.

گاهی اوقات واژه مدیریت پروژه برای تشریح یک رویکرد سازمانی برای مدیریت عملیات جاری مورد استفاده قرار می‌گیرد. این رویکرد که مدیریت بر مبنای پروژه نامیده می‌شود، با بسیاری از ابعاد عملیات جاری همچون پروژه‌ها برخورد می‌نماید تا از تکنیک‌های مدیریت پروژه برای سازمانی که بر مبنای پروژه‌ها مدیریت می‌شود حیاتی است.

هارولد کرزنر معتقد است در سازمان بالغ، به مدیریت پروژه به عنوان ابزار موفقیت نگاه می‌شود و نه یک واسطه برای اهداف روازنه، همچنین، بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه‌ها باعث می‌شود که وجود تغییرات ساختاری به حد اکثر شدن بهره‌وری منابع انسانی و هم‌افزایی مثبت منجر گردد، اما همین سازمان نابالغ دیدگاه متفاوتی نسبت به مدیریت پروژه دارد؛ از جمله، به مدیریت پروژه به عنوان یک عنصر مزاحم فعالیت‌های روزانه نگاه می‌شود، مدیرعامل و مدیران پروژه به دخالت در فعالیت‌های جزئی علاقه‌مندند و به زیردستان خود اجازه نمی‌دهند که از تخصصشان استفاده کنند.

استاندارد PMBOK، مراحل انجام پروژه را به ۵ فرآیند اصلی به صورت نمودار شکل (۶) تقسیم می‌کند. این فرآیندها بر اساس چرخه PDCA دمینگ پایه‌ریزی شده‌اند. هر یک از این فرآیندها دارای زیرفرآیندها و فعالیت‌های مختلفی می‌باشند. بر اساس این فرآیندها، استاندارد PMBOK برای هدایت موفق پروژه‌ها توسط سازمان‌های پروژه‌محور ۹ سطح دانش شناسایی و ارائه داده است. در هر یک از سطوح دانش لازم است کارها و وظایفی انجام شود. جایگاه این وظایف با توجه به مرحله یا گروه فرآیندی تعیین می‌شود. استاندارد PMBOK (ویرایش سال ۲۰۰۴) شامل ۴۴ وظیفه یا زیرفرآیند است. در سال ۲۰۰۲، PMI الحاقیه‌ای برای راهنمای ۲۰۰۰ استاندارد PMBOK برای فرآیندهای شرکت‌های پیمانکاری پروژه‌های ساخت چاپ نمود. در این الحاقیه، ۴ حوزه شامل مدیریت ایمنی، محیطی، مالی و ادعا به حوزه‌های ۹ گانه راهنمای ۲۰۰۰ اضافه شده‌اند و این ویرایش شامل ۵۷ وظیفه یا زیرفرآیند می‌باشد [۱۹]

مقایسه و انطباق حوزه‌های مدیریتی مدل PMBOK و مدل آقای اندرسون و مرنا

با توجه به مطالعات انجام شده در بخش‌های گذشته فرآیندهای شرکت‌های پیمانکاری ساخت، به دو دسته فرآیندهای عملیاتی (سطح پروژه) و فرآیندهای پشتیبانی و مدیریتی (سطح سازمانی) تقسیم می‌شود و تفاوت عمده فرآیندهای شرکت‌های تولیدی و پیمانکاری ساخت در فرآیندهای عملیاتی می‌باشد. ارائه‌دهندگان مدل انجمن بهره‌وری و کیفیت آمریکا و فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، ادعا دارند که این مدل عمومی بوده و برای کلیه صنایع کاربرد دارد. اما بررسی کلی فرآیندهای مربوطه نشان می‌دهد که این مدل با شرکت‌های تولیدی دارای انطباق بیشتری می‌باشد. اما مدل PMBOK و مدل ارائه شده توسط آقای اندرسون و مرنا خاص شرکت‌های پیمانکاری بوده و بیشتر بر روی فرایندهای عملیاتی (سطح پروژه) تأکید دارند، در جدول ذیل حوزه‌های مدیریتی این دو مدل با یکدیگر مقایسه و تطبیق داده می‌شوند

مقایسه و انطباق حوزه‌های مدیریتی مدل PMBOK و مدل آقای اندرسون و مرنا

بر اساس مقایسه انجام شده در بالا حوزه‌های مدیریتی مدل PMBOK تمامی حوزه‌های مدیریتی مدل آقای اندرسون و مرنا را به غیر از حوزه مدیریت دانش پوشش می‌دهد. این حوزه در مدل PMBOK به صورت ضمنی پوشش داده شده است به طوری که در حوزه‌های مختلف برداشت تجربیات در مراحل مختلف اجرا و در حوزه‌های مدیریتی گوناگون تأکید شده است و لیکن به عنوان یک حوزه مدیریتی جداگانه درنظر گرفته نشده است. از طرف دیگر این حوزه در مدل انجمن بهره‌وری و کیفیت آمریکا، جزء فرآیندهای پشتیبانی و مدیریتی درنظر گرفته شده است. لازم به ذکر است مقالات مختلفی راجع به فرآیندهای مدیریت دانش در ساخت ارائه شده است و به اهمیت این بحث در شرکت‌های پیمانکاری تأکید شده است. نتجیه این که، حوزه‌های مدیریتی PMBOK یک مجموعه کاملی از فرآیندهای عملیاتی شرکت‌های پیمانکاری را ارائه می‌دهند و حوزه مدیریت دانش جزء فرآیندهای پشتیبانی و مدیریتی لحاظ می‌گردد.

مدیریت روابط خارجی
جدول ۷- مدل اولیه فرآیندهای پشتیبانی و مدیریتی شرکت‌های پیمانکاری ساخت

نتایج آمار استنباطی

– میان استانداردهای مدیریت پروژه و تسهیم دانش در پروژه های راه سازی رابطه معناداری وجود دارد.

با توجه به اینکه سطح معنی داری حاصله برابر با ۰۰۰۱/۰ و کمتر از ۰۵/۰ است، می توان گفت که ارتباط خطی بین دو متغیر تسهیم دانش و مدیریت پروژه ارتباطی معنی دار می باشد. همچنین مشاهده می شود که میزان ضریب همبستگی پیرسون برابر با ۸۵۲/۰ می باشد که مثبت و بسیار نزدیک به یک است. بدین معنی که رابطه بین مولفه های بیان شده رابطه ای مستقیم و قوی می باشد. یعنی با افزایش میزان تسهیم دانش، مدیریت پروژه به میزان زیادی افزایش می یابد و بالعکس
نتیجه گیری

همانطور که پیشتر نیز بیان شد، یکی از مهمترین و مشترک ترین فرایندها در ساختارهای مختلف معرفی شده برای مدیریت دانش، تسهیم دانش می­باشد، و انگیزش افراد برای تسهیم دانش خود در سازمانها، یکی از مهمترین اولویتهای دست اندرکاران مدیریت دانش در جهان می باشد .در پژوهش صورت گرفته این نتیجه حاصل شد که که تسهیم دانش با همه مولفه های مدیریت پروژه که عبارتند از مدیریت زمان، مدیریت هزینه، مدیریت یکپارچگی، مدیریت اسکوپ، مدیریت کیفیت، مدیریت ارتباطات، مدیریت منابع انسانی، مدیریت ریسک، مدیریت تامین پروژه و نیز مدیریت سرمایه و در نتیجه مجموع امتیازات آنها رابطه ای مستقیم و معنی دار دارا می باشد. بدین معنی که با افزایش میزان تسهیم دانش، میزان مدیریت پروژه و همچنین زیرمولفه های آن بهبود می یابد و برعکس. همچنین در اکثر مولفه ها؛ میزان ضریب همبستگی پیرسون نزدیک به یک می باشد که به معنی وجود رابطه ای قوی بین مولفه های مدیریت پروژه و تسهیم دانش است. بنابراین تسهیم دانش می تواند موجب ارتقای مدیریت پروژه در همه زمینه های نامبرده شود.

نتایج این پژوهش با نتایج بسیاری از پژوهش های پیشین همسو می باشد. بطور مثال با مطالعات انوری پور و رضایی در سال ۱۳۹۴ که در مقاله ای با عنوان « بررسی رابطه تسهیم دانش و استاندارد مدیریت پروژه مورد مطالعه : پتروشیمی استان ایلام » بدین نتیجه دست یافتند که تسهیم دانش با استاندارد مدیریت پروژه رابطه معناداری دارد. مثال دیگر مطالعه محمدی فاتح و همکاران (۱۳۹۱) که نشان داده اند ابعاد سه‌گانه اعتماد سازمانی (اعتماد به قابلیت‌های سازمان، اعتماد به انسجام سازمان و اعتماد به خیرخواهی سازمان) هر کدام تأثیر مثبتی بر تمایل کارکنان در تسهیم دانش دارند.

همچنین نمونه های مطالعات خارجی انجام شده نیز بر موضوع تاثیر تسهیم دانش تاکید دارند. به عنوان مثال آلمیدا و سوارز (۲۰۱۴) در مقاله ای با عنوان « به اشتراک گذاری دانش در سازمان های مبتنی بر پروژه: غلبه بر برزخ اطلاعاتی » نشان دادند که استراتژی مدیریت اطلاعات شرکت برای سازمان ها ی مبتنی بر پروژه ، میان تدوین دانش و مکانیزم های شخصی تعادل ایجاد می کند و راه حلی عملی برای غلبه بر مشکلات به اشتراک گذاری دانش در سازمان های مبتنی بر پروژه می باشد

منابع:

کتاب آقای رابرت کاپلان و دیوید نورتون، ترجمه حسین اکبری، مسعود سلطانی و امیر ملکی، «نقشه استراتژی: تبدیل دارایی‌های نامشهود به پیامدهای مشهود»، نشر آسیا. ۱۳۸۴
صبحیه, محمدحسین و مجید فراهانی، بررسی استانداردهای جهانی مدیریت پروژه، مقایسه تطبیقی متدولوژی Prince2 و راهنمای PMBOK 2004، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک پروژه ها، تهران، دانشگاه صنعتی شریف، پژوهشکده شهید رضائی. ۱۳۸۷
حسن نژاد،امید،به اشتراک گذاری دانش در سازمانهای پروژه محور،دو ماهنامه الکترونیکی دانش و کاربرد مدیریت پروژه، سال اول. ۱۳۹۱
چهارسوقی، کمال، حسنی، مجید ، شناسایی، طبقه بندی و اولویت بندی ابزار های اشتراک گذاری دانش در عرصه مدیریت پروژه، مدیریت فناوری اطلاعات، دوره ۵، شماره ۳، صص ۴۳-۶۲٫ (۱۳۹۲)
انوری پور, حامد و زهرا رضایی، بررسی رابطه تسهیم دانش و استاندارد مدیریت پروژه مورد مطالعه : پتروشیمی استان ایلام، کنفرانس بین المللی پژوهشهای نوین در مدیریت، اقتصاد وحسابداری، استانبول، موسسه مدیران ایده پرداز پایتخت ایلیا. ۱۳۹۴
صالحی طالشی, محمدجواد؛ مجتبی حسینعلی پور و هانی اربابی، شناسایی والویت بندی چالشهای پیاده سازی مدیریت دانش دردفتر مدیریت پروژه سازمانهای پروژه محور، دومین کنفرانس بین المللی مدیریت چالشها و راهکارها، شیراز، مرکز همایش های علمی همایش نگار، ۱۳۹۳
اصلانی, سارا و اقبال شاکری، ارائه روش اندازه گیری دانش مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK، ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران، گروه پژوهشی آریانا،۱۳۸۹
آلاد پوش، حمید، ۲۰۳۳، دانش مدیریت پروژه، ناشر: مرکز فرهنگی- انتشارات حامی، نوبت اول.
بالنسکی، نیک، ۲۰۳۶، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان‌ها، نشر اروین، چاپ دوم.
پیروزفرد، احمدعلی، آذر ۲۰۸۶، پیمان‌های شرکت ملی گاز و معضل اجناس عهده کارفرما، نشریه توسعه.
حاج شیرمحمدی، علی، بهار ۲۰۸۵، مدیریت و کنترل پروژه، انتشارات جهاد دانشگاهی دانشگاه صنعتی اصفهان.
درباره متن جدید شرایط عمومی، شرایط خصوصی و پیمان، آذر ۲۰۸۸، نشریه توسعه.
شرکت‌های دولتی و مناقصه‌ها، آذر ۲۰۳۸، نشریه توسعه.
غضنفری، مهدی؛ ملت‌پرست، ماهور، اسفند ۲۰۳۳، کاربرد تئوری فازی در آنالیز پروژه‌های سرمایه‌گذاری به روش منافع- مخارج، ششمین همایش دانشجویی مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی شریف.
مجموعه مقالات نخستین همایش راهبردی مهندسی ارزش در طرح‌های عمرانی، نشریه ۲۰-۰-۴-۰ سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، معاونت فنی.
محجوب، مهران؛ معین‌زاده، بهراد، بهار و تابستان ۲۰۳۶، سیستم مدیریت پروژه، نشریه صنایع.
موافقتنامه، شرایط عمومی و شرایط خصوصی پیمان، نشریه ۲۰۲۲ (سازمان برنامه و بودجه، معاونت امور فنی، ۴۳/۳۳/۳۸).

نادری، مرتضی، مرداد ۲۰۳۳، شناسایی و امکان‌سنجی طرح‌ها، نشریه توسعه

Smith, M., “Getting construction back on track”, Beyond the bottom line, The Industrial Pioneer, Birmingham, U. K., and for a change Magazine, London. 2001.
Lee, A., Cooper, R. and Aouad, G.,. “A methodology for designing performance measures for the UK construction industry”, Bizarre Fruit: Postgraduate Research Conf. on the Built and Human Environment, University of Salford, Salford, U.K. 2000
Kagioglou, M., Cooper, R. and Aouad, G.,. “Re-engineering the UK construction industry: The Process protocol”, ۲nd Int. Conf. on Construction Process Re-Engineering, University of New South Wales, Sydney, Australia. 1999
Adekunle Okunoye, Turku Centeer, “By: Towards a Framework for Sustainble Knowledge Management in Organization in Developing Countries”.
Kamara, J. M., Anumba, C. J., Carrillo, P. M.,. “Knowledge management in a multi-project environment in construction”, Proceeding of the first International Structural Engineering and Construction Conference. 2001
H. Ping Tserng,. “Yu-Cheng Lin, Developing an activity-based knowledge management system for contractors”, Automation in Construction 13, pp. 781-802. 2004
R. H. Clough, C. A. Sears, S. K. Sears,. “Construction Project Management”, ۴th ed., Wiley, New York. 2000
U. Remus and F. Lehner.,. “The Role of Process-oriented Enterprise Modeling in Designing Process-oriented Knowledge Management Systems”, in Proceeding Symposium on Bringing Knowledge to Business processes, USA. 2000
Ulrich Remus,Prozeβorientiertes Wissensmanagement-Konzepte und Modellierung”, PhD thesis, Wirtschftswissenschaftliche Fakultät der Universität Regensburg, Regensburg, Deutschland. 2002.
Hans-Jürgen Hartl,. “Konzeption eines Wissensportals aut der Basis von Hyperwave zur Unterstützung des wissenschaftlichen Forschungsprozesses”, Master’s thesis, Wirtshaftwissenschaftliche Fakultät der Universität Regensburg, Regensburg, Deutschland. 2002
K. D. Althoff, B. Decker, A. Klotz, J. Rech and A. Voss, “Enhancing Experience Management and Process Learning with Moderated Discourses: the indigo Approach”, in Proceedings of the Fourth International Conference on Practical Aspects of Knowledge Management 2002.
Thomas Goesmann, “Ein Ansatz zur Unterstützung wissensintensiver Prozesse durch Workflow-Berlin, Berlin, Deutschland. 2002.
Peter Heisig,. “Business Process oriented Knowledge Management- Methode zur Verknüpfung von Wissensmanagement und Geschäftsprozessgestaltung”, in Proceeding of WM2001, 1. Konferenz Professionelles Wissensmanagement/2001
G. Papavassiliou, G. Mentzas, and A. Abecker,. “Integrating Knowledge Modelling in Business Process Management”, conference” The Xth European Conference on Information Systems. 2002
M. Strohmaier, Know-Center, June “A Business Process oriented ‌Approach for the Identification and Support of organizational Knowledge Processes”, Appeared in Proceedings of the “۴٫ Oldenburger Fachtagung Wissensmanagement, Potenziale-Konzepte-Werkzeuge”, University of Oldenburg. 2003.
Rainer Telesko, Dimitris Karagiannis,. “Process-based Knoledge Management: Exprinces with Two Projects”, University of Vienna, Institute for Computer Science and Business Informatics. 2002
APQC, “Process Classification Framework”,

Http//www.apqc.org/osbcdatabase.

David K. Anderson, “Tony Merna, Project Management Strategy-project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy”, pp. 387-393. 2003.
PMI, “Construction Extension to a Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKÒ Guide)- Edition”. ۲۰۰۰

گردآوری توسط: تحقیقستان