چارچوب تفکر استراتژیک
چکیده: مطابق با محیط های پویا ، برای یک سازمان ضروری است که چابکی سازمانی خود را به طور فزاینده ای میان دیگر سازمان های دولتی تغییر دهد . بنابراین ، ابزارهای مدیریتی مانند برنامه ریزی راهبردی ، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی دوباره برای این نیاز افزایش یافته اند. این تحقیق درنظردارد تا مشخصه های فرهنگ سازمانی که در نهادینه کردن تفکر استراتژیک میسرتر هستند را شناسایی کند .
تشابهات ویژگیهای مربوط به سازمان های استراتژیک از طریق تحقیقات ارزش محور و فرآیند محور پدیدآمدند . با تکیه بر این تشابهات ۶ مولفه ضروری برای ایجاد و توسعه یک فرهنگ سازمانی استراتژیک را شناسایی می کند . این چارچوب فرهنگ استراتژیک درواقع یک مدیرمدل از پیش فعال را ایجاد می کند که می تواند برای شکل دهی دوباره ارزش های بنیادی که برفرآیند های تصمیم گیری حاکم هستند را و بر فرد تاثیر می گذارد ، استفاده شود .
۱- مقدمه
فشار زیادی بر صلاحیتهای قضایی محلی برای نشان دادن افزایش اثربخشی وکارایی ضمن پاسخگویی وانطباق با تقاضاهای متحول برای خدمات وجود دارد . بعلاوه ، محیط های پویای که از ویژگی تحول تکنولوژی ،اقتصادی وسیاسی برخوردارند به طور فزآینده به چابکی سازمانی نیاز دارد . شاید یک شاخص اصلی از این نیازها موجودی در حال رشد و استفاده فزاینده از ابزارهای مدیریت دراستان ها به همراه سابقه طولانی تلاش ها برای بهبود کارکردپذیری سازمانی در بخش های خصوصی و دولتی باشد ( کریستنسن ۲۰۰۶) .
گرچه استراتژیهای تحول برنامه ریزی شده مانند مهندسی دوباره ، مدیریت کیفیت جامع ، برنامه ریزی راهبردی ، و تعدیل نیروی انسانی برای مدیریت موثردر یک نمایندگی مناسب هستند. مناسب هستند ، این راهبردها دارای یک نرخ شکست هشداردهنده ای هستند و اغلب قادر نیستند مسیر پایداری را فراتر از تصدی یک رهبر با انگیزه که فرآیند را آغاز کرده حفظ کند.
(کریستنسن ۲۰۰۶) . هدف این مقاله شناسایی مشخصه های فرهنگ سازمانی می باشد که برای حمایت و پشتیبانی ازیک سازمان استراتژیک وچابک عملی تر هستند ؛ این امر کاوشی از ارزش های بنیادی و انتزاعی تر موجود در نمایندگی هایی می باشد که بر فرآیندها ، عملکردها و تصمیم گیری کلی سازمان تاثیر می گذارند .
این مقاله در اصل بوسیله یکی از کارمندان اداری با اهداف شناسایی بهترین روشها برای نهادینه کردن برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی به انجام رسیده است. تلاشهای برنامه ریزی گذشته با هدف ایجاد تحول سازمانی بلند مدت نتایج پایدار نداشته است بعلاوه تلاشها برای چارچوب بندی مجدد ارزشهای استان برخی از اعضایی که در شعار بوسیله افراد کارکن اشتراک داشتند ودیگر ارزشها را پذیرفته بودند را چار بحران کرد. ودیگر ارزشها (سرواژه ای از کالمات سرویس،عملکرد،یکپارچگی،مسئولیت پذیری،نوآوری،وکارگروهی) منجر شد.
با یک مدیر اجرایی جدید در امر نظارت رهبر استان در حال حاضر در جریان اجرای مجدد طرح استراتژیک ۳ساله می باشد واین رهبران علاقه داند مطمئن شوند که تلاشهای بهبود نه تنها در ایجاد تحولات سیستماتیک قادر به تداوم حیات هر یکز قهرمانان موفق می شود بلکه یک سازمان چابک استراتژیک را بوجود آورند تا پاسخگوی ماهیت متحول نیازهای خدماتی باشد.
بعد از مرور پیکره حجیمی از ادبیات تخصصی، معلوم می شود که به این استان بوسیله یک گزارش توصیف کننده از عناصر فرهنگ سازمانی که می تواند اهداف ابزارهای مدیریت مثل برنامه ریزی استراتژیک را پشتیبانی کند بهتر خدمت خواهد کرد.
مفاهیم تعهد،تفکر استراتژیک وتوآوری بیشتر با سازه های ارزشها وفرضیات مربوط به فرهنگ سازمانی ارتباط مستقیم دارند ونه هر یک از فرآیندهای برنامه ریزی.چارچوب فرهنگ استراتژیک را به رهبری اسیتان توصیه می کند که ویژگیهای یک سازمانی را بیان می کند که می تواند در ساختار ارزشها ی بنیادی ودر سطح نمایندگی ایجاد شود. (
تفکر استراتژیک را نهادینه خواهد کرد ویک حرکت طبیعی را برای حفظ بهبودهای مبتنی بر فرآیند را ایجاد می کند)گرچه اطلاعات ارائه شده می تواند به طور وسیعی در دیگر سازما های مشابه به کاربرده شود،مشخصه های فرهنگ شناسایی شده مفصل شرح داده شده که در بخش های بعدی مخصوص بیان شده با ملاحضات خاصی انتخاب شدند علاقه این حوزه قضایی به این موضوع نمایندگی به عنوان یک مثال به علت توجه حوزه قضایی،نمایندگی نیز برای پشتیبانی چارچوب فرهنگ معرفی شده هر زمانی که قابل کاربرد باشد استفاده خواهد شد .
موضوع فرهنگ سازمانی تا حدی به شکل یک هوس زودگذر میان محققان و نیز دست اندرکاران تبدیل شده است ؛ با این وجود برخلاف اکثر هوسهای آنی ، ارزش های بنیادی و ناملموس که بررفتارهای نمایندگی حاکم هستند به سادگی در طول زمان از بین نمی روند . برخی پیشنهاد می کنند که فرهنگ عامل منفردی است که سازمان های اجرایی عالی از نمایندگی های متوسط تفکیک می کند .
در یک بررسی جهانی انجام شده توسط باین و کمپانی در باب ابزارهای مدیریتی ، ۹۱% از ۱۲۰۰ مدیراجرایی ارشد موافق بودند که تغییر فرهنگ یک راهبرد حیاتی برای دستیابی به نتایج موفق است . همچنین ، ۸۱% از پاسخ دهندگان توافق داشتند که یک شرکت درنبود یک فرهنگ برنده ، محکوم به شکست است . درنهایت ، فرهنگ امری است که برای اعضای نمایندگی زمینه مشترکی را برای تفسیر رویدادها ، درک مسائل ، و دانستن اینکه چه انتظاری از آنها می رود را فراهم می کند .
نیروهای فرهنگی با بازنمایی یک مجموعه مرتبط به هم از اهداف ،ارزشها،نگرشها وفرضیات عملی می توانند برای پیشگیری از تلاشها برای تحول ترکیب شوند.
طبق گفته کالینز(۲۰۰۱)،سازمان های ناکارکرد از ویژگی اثربخشی ،کارایی وعملکرد پایین نسبت به همتایان خود برخوردارند. فرهنگ می تواند تاثیر عمیق بر یک سازمان داشته باشد. از یک طرف، استراتژیها،سبک ها ومهارت های رهبری می تواند بدین معنا باشند که همکاری با بازخورد میان سازمانی ویادگیری استراتژیک ،ارج نهاده می شوند.
که به موجب آن یک فرهنگ سازنده تری را بوجود می آورد که موجب بهبود پایدار می شود. از سوی دیگر یک فرهنگ سازمانی می تواند از رفتارهای انفعالی،تهاجمی ودفاعی برای یک نمایندگی مخرب هستند حمایت کند.نمونه های زیر تاثیرات فرهنگ دنمایندگی با عملکرد بد را نشان می دهد.
مظایف مرکزی سازمان هوافضایی آمریکا (ناسا)که مسئول برنامه های فضایی کشور وتحقیقات هوا فضایی است ملزم است که نوآوری وخطرپذیری را با ایمنی ونتایج کنترل شده متعادی سازد.
در ۲۸ ژانویه ۱۹۸۶ جهان شاهد شاتل فضایی موصوف به چالنجر چند ثانیه بعد از پرتاب از ساحل فلوریدا منفجر شد (دراکر۲۰۰۴) ۷سال بعد فاجعه مشابهی با متلاشی شدن شاتل فضایی کلمبیاکه بعداز ورود به جو متلاشی شد بوجود آمد یک مطالعه ۹ساله از روالهای عملیات داخلی ناسا آشکار کرد که در هر دو مورد کارشناسان، اطلاعات مهمی را به بحث گذاشتند که نشان دهنده خطرات مهم پروازی بود. اما آن اطلاعات آن طور که بایدو شاید به سمع تصمیم گیران ارشد نرسیده بود وهمان تصمیم گیران مایل نبودند که پیامهای هشدار دهنده ای که به آنها رسیده بود را جدی بگیرند،گرچه واکنش سریع به رویدادهاهمیشه این طور بوده که بدنبال یک مقصر بگردند اما تحلیلها که هر دوحادثه بدلیل سهل انگاری نبوده است.
در عوض فرهنگ سازمانی ناساخته فرآیندهایی را بوجود آورده بود که حساسیت نسبت به سیگنالهای خطر را کاهش می داد ونتایج مخاطره آمیزی راشدت می بخشد. (فراست۱۹۹۱) عادت کردن وپیروی از هنجارها ،باریک بینی را در افراد نهادینه کرد واز ارائه شواهدی که با نتایج مطلوب مقایرت داشت جلوگیری کرد که نهایتاً به خطاهای مرگبار منجرشد.
دومین مثال از فرهنگ سازمانی ناکارآمد به نشت چاه نفت دیپ هورایزن در خلیج مکزیک در سال ۲۰۱۰ مربوط می گردد . این فاجعه که به عنوان بزرگترین نشت نفتی دریایی تصادفی در تاریخ صنعت نفت و پتروشیمی درنظرگرفته شد ، به مرگ انسان ها ، زندگی دریایی و بوم های حیات وحش تا هزاران مایل مربع دورتر منجر شد ( کاپلان و نورتون ۲۰۰۰) .
همانند حوادث ناسا ، نشت نفت یک فرهنگ سازمانی را برملاکردکه از خطرپذیری شدید را پشتیبانی کرده ، بازخورد متخصصان را نادیده گرفته ، حقایق نشان دهنده خطاهای نمایندگی را پنهان نموده و از علایمی که با مدلهای ذهنی پذیرفته شده مغایر بود چشم پوشی کرده است . بعلاوه ، نمایندگی های واکنش اضطراری دولتی و مقامات سیاسی نه تنها سطح کمک موردنیاز را دست کم گرفتند بلکه قادر به واکنش سریع در برابر آن نبودند که اگر این واکنش سریع بود می توانست شدت عواقب حادثه را کاهش دهد .
گرچه این دو واقعه غم انگیز است اما نشان می دهند که چگونه الگوهای جامع وکامل تفکر وهنجارهای رفتاری بر توانایی یک سازمان در پاسخ موثر به موقعیتهای ناپایدار وغیر مترقبه تاثیر می گذارند.
در هر دو نمونه، رهبران کلیدی مدلها ی ذهنی شخصی را تقویت کرده بودند که از نشر اطلاعات متناقض یا نتایج مطلوب جلوگیری کرد. گر چه تک تک پرسنل ممکن است تلاش کرده باشند به استانداردهای عملیاتی تردید داشته باشند اما ، بازخورد پذیرفته نشد . درنهایت ، هردو نمونه به مطالعات متعددی منجر شد که اصلاحات و تغییرات فرهنگی را به عنوان راه حلی حیاتی برای جبران نواقص و بی کفایتهای سازمانی در طولانی مدت توصیه می کنند.
۲- بررسی مقالات
هدف از این مرور ادبیاتی یا متون آن است که فهمی از ویژگیهایی را پایه ریزی کند که ارتباط نزدیکی با سازمانهای چابک واستراتژیک دارند.در زمینه مدیریت سازمانی چهار رشته همد پوش به این گونه ویژگیها می پردازند. ابتدا تحقیقات فرهنگ سازمانی کیفیتها ناملموستری مثل ارزشها،رفتارها ونگرشها یی را بررسی می کند که روندها وتصمیم گیری را به پیش می برد وپایدار نگه می دارد.دومین رشته که با فرهنگ سازمانی پیوند خورده ودر مطالعات رهبری از آن صحبت شده،تاثیر نوع رهبری وتوانایی فردبرای شکل دادن فرهنگ،هدایت تغییر ومدیریت نتایج می باشد.
سومین دیدگاهرشته توسعه سازمانی است که بر بهبود کارکرد سازمانها با اعمال مداخلات فردی شده وفراآیندهای تحول وسیعتر تمرکز دارد.(گلس۱۹۷۶)چهارمین دیدگاه رشته به ادبیات برنامه ریزی استراتژیک مربوط می شود که بر اهمیت یک فرآیند مشخص تاکید می کند که قادر است برای دست یابی به برنامه های از پیش تعیین شده سازمان یعنی رسیدن به هدف سازمانی تعهد لازم را بوجود می اورد. این بخش هریک از ۴ دیدگاه مربوط به کیفیتهایی که از یک سازمان استراتژیک وچابک پشتیبانی می کند،بررسی خواهد کرد.
۲-۲ویژگیهای سازمانهای استراتژیک
اولویتهای اولیه تحقیقاتی حول محور تعریف فرهنگ وشناسایی سطوح زیرین برای فهم پدیده ها قرار دارد. گزارشات از جانب دست اندرکاران همچنین وابستگی شدیدی بر روایتهای فردی،تجربه شخصی ومطالعه موردی دارد. از آنجا که فرهنگ در میان صاحب نظران توجه خاصی را جلب کرده لذا به همین خاطر تئوریها یا چارچوبهای فرهنگی که از مجموعه اطلاعات غنی تر استفاده می کند پدید آمده اند.
افزایش مشاهده وارزیابی کیفی رفتارهای سازمانی از جانب دست اندرکاران صاحب نظران را بر آن داشت تا پدیده های سازمانی که در سازمانها روی می دهد را مستند وتعیین کند. گرچه فرهنگ موثر ارتباط تنگاتنگی با چند مولفه سازمانی دارد اما تحقیقات موضوعات مشترک مربوط به فرهنگ سازمانهای چابک واستراتژیک تر را آشکار می کند.
گرچه این بخش چندان جامع نیست اما ویژگیهای فرهنگ سازمانی غالب که در سازمانهای استراتژیک وجود دارد را ارائه می دهد.
۱-تاکید بر روابط متقابل: فرهنگ راهبردی ۲ مکانیسم را ارزش گذاری می کند که بر روابط متقابل سازمانی تاکید دارند-تفکر سیستم ها وحلقه های بازخورد. ابتدا ،تفکر سیستمی اعضای نمایندگی را قادر می سازد تا روابط فی مابین افراد ،گروه های کاری،بخش ها،فرآیندها وساختارهای سازمانی که باعث افزایش همکاری واعتماد در نیل به اهداف پیچیده را درک کنند.
همچنین تفکرسیستمی نیز مستلزم ارتباط هدفمند می باشد که قادر به افزایش روابط چرخشی و برملا کردن وابستگی فی مابین تک تک واحدها باشد. حلقه های بازخوردی مکانیسم های ارتباطی هستند که از تفکر سیستم پشتیبانی کرده وارزیابی نقادانه فرآیند ها،سیاست ها وتصمیمات را موجب می شود.
به عبارت دیگر ،یک حلقه بازخوردی یک سبک ارتباطی چرخشی است که هدف آن تشخیص پیوسته خطاهایی در سطح افقی وعمودی یک سازمان می باشد. هم سازه تفکر سیستمی وهم حلقه بازخورد الگوهای وضع موجود تفکر را فرو می ریزد که این امر باعث تغییر وتحول در سازمان می شود.
۲-بینش وماموریت مشترک:یک بینش وماموریت مشترک مجموعه ای مرکزی از ارزش های مدیریتی را خلق می کند که برای تعدیل شیوه ای که طبق آن کسب وکار اجرا می شود استفاده می گردد.در بنیادیترین سطح یک دیدگاه مشترک پاسخ می دهد که برای ایجاد آن ایده الهایی که (آرمانها) در نظام پاسخهای مسلط شخصی جایگیر شده اند می خواهیم چکار کنیم واین که چه چیزی را می خواهیم خلق وایجاد کنیم .
از آنجا که سازمانهای دولتی اهداف خدماتی مبهم دارند واغلب تحت مسئولیتهای اجباری متعارض کار می کنند لذا یک مفهوم مرکزی (بینش) که بوسیله یک فلسفه عملگرا(ماموریت) حمایت شود درواقع انسجام عمیقی در میان پرسنل متنوع ایجاد می کند وبه افزایش مفهوم تعهد منجر می شود. سرانجام یک فرهنگ بینش محور، شفاف کردن نتایج وشناسایی مسئولیتها ی پرسنل را باآشنا کردن اعضاء با یک جهت روشن آسانترمی کند.
گرچه نظریه برا خیلی ساده بیان شده است اما اهمیت حیاتی ماموریتی یک سازمان را ترسیم می کند.مدیران دولتی اغلب باید به طور دقیق اهداف سازمان رغیب را در ماموریت اجباریشان را متعادل کنند.
۳-رهبری : این مفهوم که رهبری نقشی حیاتی در یک فرهنگ نمایندگی ایفا می کند در اواخر دهه ۱۹۸۰ توجهات را به خود جلب کرد زمانی که محققان متعددی نشان دادند که سودمندی سازمانی زمانی بهبود می یابد که مدیران تاکید زیادی بر ابعاد فرهنگی شرکت خود داشته باشند.
در یک فرهنگ استراتژیک مدیران از توسعه بینش جانبداری می کنند ونه تنها باید میل به در میان گذاشتن بینش شخصی خود با پرسنل خود باشند بلکه باید این سوال را بپرسند که آیا از من تبعیت می کنند.
رهبران استراتژیک سلطه شخصی خود را اعمال می کنند وپذیرای بازخورد وانتقاد هستند. در نهایت می توان گفت که تعهد ،ارتباط،توسعه ونوآوری نیروهای محرکه ارزشی رهبری استراتژیک به شمار می آیند.
مدیران اجرایی تلاش می کنند محیط امنی را بوجود آورند که در آن وضع موجود مورد پرسش یا سوال قرار گیرد ودر کنار آن نوآوری تشویق شود.
۴- تعهد به یادگیری: چندین تئوری فرهنگ سازمانی توافق دارند که تعهد به یادگیری بدان معناست که یک سازمان دولتی به برتری شخصیر وتوسعه پرسنل ارج می نهد.(فرناندزورینی۲۰۰۶).
با توجه به اینکه در هر سازمانی موثرترین نیرو افراد درون هستند لذا اولین سنگ بنای یادگیری سازمانی به بنیادیترین واحد سازمانی وابسته است یعنی فرد. برتری یا سلطه شخصی به معنای تعهد به رشد فردی ویادگیری با هدف گسترش تواناییهای شخصی برای آزمایش وبازبینی مشارکتی مسائل می باشد (مک گیل۱۹۹۲).
ویژگیهای کارکنانی که می توانندبه آسانیسلطه شخصی را بپذیرند شامل صبر،انعطاف پذیری، اشتیاق، پشتکار،حس هدف ومالکیت می باشد زیرا این مفهوم نیازمند سطح خاصی از مهارت که به بهبود یا پیشرفت منجر می شود،می باشد. سازمانهای دولتی که به سلطه شخصی اهمیت قائلند و آن را پرورش می دهند طبیعتاً توسعه پرسنل را در اولویت کاری خود قرار می دهند. سازمانهای دولتی استراتژیک یک محیط کاری را فراهم می کنند که شرایط را برای افراد برای نیل به زندگی های غنی شده تسهیل می کند واز دانش اندوزی هم در حین شغل وهم خارج ازشغل حمایت می کند تعهد به فرصتهای توسعه همچنین به معنای سطحی از توانمندسازی کارکنان ومالکیت مسئولیتها می باشد.
۳-۲رهبری
گرچه متون تخصصی اختلاف نظرهایی را راجع به نقش رهبری آشکار می سازند وتوانایی آن برای ایجاد،شکل دهی وجهت دهی مجدد فرهنگ مبهم است لذا هیچ کس نمی تواند منکرشود که رهبری در همه مطالعات فرهنگد سازمانی یک موضوع با اهمیتی است (رینی۲۰۰۹)استدلال می کند که جنبش های رهبری کاریزماتیک وتحول خواه (یعنی مدیرانی که خواهان این هستند که نظارت کلان بر زیردستان خود داشته باشند) نفوذ را از طریق معماری اجتماعی این سازمان دولتی اعمال می کنند. به عبارت دیگر این سبکهای رهبری با انواعی از مکانیزمهای ارتباط فرهنگی برای انتقال ارزشهای سازمانی در سطح ادارات که رفتارهای فردی را به آنها می آموزدکار می کنند.
بعلاوه اهمیت رهبری در حین توسعه فرهنگی وسازمانی وتدابیر برنامه ریزی استرتژیک تکرارمی شود.مطالعات رهبری فرهنگی بیشتر به نقش ارزشهای شخصی در فرآیند اجتماعی رهبری تاکید می کند.
مطالعات رهبری تصدیق می کنند که سبک های رهبری موثر وجود دارد که اغلب به ارتباطات بین فرهنگ سازمانی موجود ووظایف اصلی سازمان دولتی وابسته هستند. نظریه پردازان رهبری معاصر توافق دارند که سازمانهای دولتی که محیط های استراتژیکتر وچابکتر را بوجود می اورند در واقع یک سبک رهبری تحول خواه وغیر ایستا را در سازمان خود درونی می سازد بر خلاف همتاهای سنتی که بر فرآیندها تاکید می کنند اما تئوری تحول خواه بر رهبری تاکید می کند وارزش رفتارهای نمادین را به رسمیت می شناسد.
وقتی رهبران به اهداف دشوارمتعهد می شوند وبرای رسیدن به اهداف خودشان،را فدا می کنند آنگاه زیردستان میل به تبعیت از رهبررا در خود ایجاد می کنند(رینی۲۰۰۹) ویژگیهای غالب مربوط به سبک تحول خواه شامل۱-الهام گیری از بینش روشن۲-تمرکزبرافراد۳-انضباط در عمل می باشد.
هدف مطالعه توسعه سازمانی آن است که مداخلات را اعمال کند وفرآیند ها را تغییر دهد تااز این طریق کارکرد سازمانها بهبود یابد(رینی۲۰۰۹) کریس آرجریس استدلال می کند که رویکردهای انسان گرا مربوط به توسعه سازمانی ومدیریت تحول در واقع سازمانهای خود انرژی زا،پویا واستراتژیک را ایجاد می کنند که نتایج بهتری را حاصل می کنند. مشاوران توسعه سازمانی معمولاً برای اهداف بهتر ارتباطات، حل مسئله، حل تعارض، تصمیم گیری وگشودگی با گروه کوچکی از عاملان تغییر کار می کنند(رینی۲۰۰۹).
با تمرکز عمده بر تحول انسان گرا (یعنی رضایت پرسنل) اهداف توسعه سازمانی می تواند شامل تشخیص ورفع مسائل سازمانی از طریق آشنا کردن سازمانها با مداخلاتی که به اعضا، توانایی مدیریت واحدها را به طور موثرتر می دهد،شود. به عبارت دیگر این انضباط اداری فرآیند مداخله برای به حرکت درآوردن وتغییر مولفه های فرهنگ سازمانی استفاده می کند صاحب نظران چنمدین تئوری سازمانی ومدلها وروشهایی را شناسایی می کنند که برای تامین نیازهای خاص فردی می شوند.
یک مدل توسعه سازمانی وسیعتر شامل۱) اجرای یک تجزیه وتحلیل شکاف مربوط به مسائل شناسایی شده۲) رایزنی با یک مشاور خارجی۳) پذیرش بازخورد تشخیصی۴)توسعه یک برنامه اقدام۵)اجرای طرح اقدام۶)ارزیابی مستمر داده ها وبازخورد برای تعدیل طرح یا برنامه. برخی از روشهای مداخله مربوط به این فرآیند شامل،تعدیل روش استخدام و گزینش پرسنل، برنامه های آموزشی، نظرسنجی ها در سطح سازمان، مدیریت بر مبنای اهداف، و روشهای تیم سازی وتجزیه وتحلیل وشفاف کردن مسئولیتها می باشد.
۴-۲ویژگیهای توسعه موثر سازمانی
گرچه مدلهای فرآیند متنوع وطیف وسیعی ازروشهای مداخله وجود دارند که براساس مسائل فردی شده واهداف مورد نظر طرحهای ابتکاری توسعه ای سازمانی خاص تغییر می کنند اما اکثر نویسندگان قبول دارند که ویژگیهای مربوط به توسعه موثر سازمانی وحرکت به سوی یک سازمان استراتژیک محور وجود دارد. . این شرایط اصلی برای موفقیت به طور خلاصه در این بخش توصیف خواهند شد و شامل ( بدون
وقتی که به طور جمعی می نگریم ، به کارگیری راهبردهای پیشنهادی رعب آور است ؛ اما هدف جدول یک آن است که چندین گزینه به یک مدیر نشان می دهددرنهایت ، این وظیفه مدیر است که به طور فعالی ارزیابی فرهنگ اولیه را انجام دهد تا تشخیص دهد که کدام مشخصه های فرهنگ به توجه بیشتری نیاز دارند و کدام استراتژیهایی را می توان به مناسب ترین شکل ممکن در سازمانشان برای شروع یک تحول به سوی توپولوژی یک فرهنگ استراتژیک اعمال کرد.
زمانی که بافت فرهنگ سازمان درک شد و راهبردهای تغییری ارزیابی شدند ، حال مدیر باید با آغازکاری نیرومند به سمت به حرکت درآوردن آن چرخ لنگر عظیم پیش رود . به طورکلی ، برخی محققان مراحل رایج برای اجرای تغییر فرهنگ با به کارگیری راهبردهای مطرح شده در جدول ۱ که شامل موارد زیر است را شناسایی می کنند :
۱-راجع به فرهنگ موجود به اجماع برسیم
۲-فهمی از فرهنگ مطلوب را در خود ایجادکنید
۳-تعیین کنید که تغییرات چه معنایی خواهند داشت
۴-استراتژیهای ارتباطی که از مکانیزم های ارتباط فرهنگی استفاده می کنند را شناسایی کنید
۵-دستورات اقدام استراتژیک را شناسایی کنید
۶-میوه های رسیده خود را شناسایی کنید(یعنی چه چیزی را می توان سریعاً تغییر داد.
۷-پیروزیهای کوچک را جشن بگیرید
۸-به طور مشارکتی معیارهای نتیجه وسنگ بناها برای اطمینان از مسئولیت پذیری راتعیین کنید.
مرحله نهایی در مدیریت یک تغییر فرهنگ اولیه شامل محاسبه یا ارزیابی دوباره می باشد.
یک مولفه مهم برای تغییرات موفقیت آمیز در رفتارهای سازمانی این است که اطمینان حاصل شود که برای دریافت بازخورد در میان همه سطوح سازمان از مکانیزمهای کافی استفاده شده است. . پاسخ به پرسش های زیر برای تعیین معیارهای تغییر فرهنگ پیشنهاد می شود :
• شاخص های اصلی برای پیشرفت چیست ؟
• موفقیت به چه شکل است ؟
• پرسنل چگونه و برای چه مواردی مسئول و جوابگو خواهند بود ؟
• در چه مدت و تاریخی ما تغییر قابل توجهی را ثبت خواهیم کرد ؟
• چه موقع می خواهیم که تغییر کلی رخ دهد ؟
درنهایت ، مرحله ارزیابی با حلقه اجرایی اولیه بسته می شود و ارزیابی دوباره یک فرهنگ سازمان را نسبت به نتایج اصلی را می طلبد .
درحالیکه مفاهیم مدیریت پروژه و اندازه گیری را می توان استفاده کرد ، تغییر فرهنگ به خوبی در ابزارهای سنتی متناسب نمی شود . ارزیابی دوباره به تعیین نقاط مقاومت ، نمایش پیشرفت و تقویت هنجارهای نمایندگی اتخاذشده ی جدید و مطلوب کمک خواهد کرد .
۴ . جمع بندی ملاحظات پیاده سازی
این بخش موانع رایج برای تغییر را شناسایی کرد ، انتخاب های روند تغییر را مورد بررسی قرار داد و اهمیت حرکت سازی را برای حفظ نگه داشتن وبقای تغییر فرهنگ مداوم و عمیق مورد بحث قرار داد .
مدیران باید مایل به پذیرش این مطلب باشند که تغییر فرهنگ به اصلاحاتی در ساختار سازمانی ، نشانه ها ، تصاویر ، سیستم ها ، کارمندان ، راهبردها ، سبک های رهبری ، و مهارت های مدیریتی می باشد – راهبردهایی که قادر به ارسال سیگنال هایی به اعضای سازمانی هستند با این مضمون که الگوهای قدیمی رفتاری آنها دیگر موثر نیست – به توانایی برای ایجاد و مدیریت ماهیت گردشی تغییر فرهنگ یک پیش نیاز رهبری است که به تلاش سنجیده ، منظم و اختصاصی نیاز دارد .
علاوه براین ، رهبران باید محیط سازمانی موجود را ارزیابی کنند تا نه تنها زمینه هایی که همراستا با ۶ مشخصه ی موردنظر چارچوب فرهنگ راهبردی همراستا نیستندشناسایی کنند ، بلکه افراد در کجای سازمان هستند . بخش ۵ فرصت های تحقیقی آینده را مورد بحث قرار خواهد داد و توصیه های نهایی را فراهم می کند .
۵ . نتیجه گیری
به طورکلی ، فرهنگ سازمانی یک جزء ضروری نمایندگی برای ایجاد و تداوم روشی جدید از انجام تجارت است . برخی افراد فرهنگ را مانند چسبی درنظر می گیرند که نمایندگی ها را متصل به هم نگه می دارد درحالیکه دیگران آن را با یک قطب نمای نشان دهنده جهت ها مقایسه می کنند . فرهنگ که دربخش ۱ به عنوان بینش ، ارزش ها ، و فرضیات مشترک تعریف شد که رفتار سازمانی و تصمیم گیری را هدایت می کند ، از صفات نامحسوسی صحبت می راند که می تواند به طورفعالی برای تقویت اجرای ماموریت و نیز تحلیل تلاش های پیشرفت مدیران اجرایی ارشد کار کند . این مقاله با شناسایی مشخصه های فرهنگی مربوط به سازمانهای استراتژیک از متون تخصصی شیوه ای را چارچوب بندی می کند که در آن مدیران دولتی با ارائه یک چارچوب موثر برای ایجاد هویتهای چابک بر مبنای تفکر استراتژیک فرهنگی سازمانی را درک می کنند.
بخش ۱ آشکار کرد که به کارگیری ابزارهای مدیریت ( یعنی برنامه ریزی راهبردی) بدون درک محرک های فرهنگی رفتارهای نمایندگی تنها به تغییرات موقتی منجر خواهد شد ، و توضیح می دهد که چرا تلاش های برنامه ریزی قبلی استان کشش اندکی را درهدایت تصمیم گیری نمایندگی طولانی مدت داشته است .
علاوه براین ، این بخش عواقب مشخصه های فرهنگی ناکارآمد را نشان می دهد که الگوهای فردی افراد را مجزا کرده ، الگوهای تفکر ساکن را حمایت کرده ، و در ایجاد حلقه های بازخورد دوگانه موفق نیستند . درنتیجه ، بخش ۲ مقالاتی را در ۴ حوزه مدیریت سازمانی بررسی می کند تا مشخصه های مرتبط با نمایندگی های زیرک و راهبردی را نمایش دهد و سپس تشابهات را درمیان ترتیب و رشته ها مشخص کند .
بخش ۲ مقالات موجود را تحلیل کرده و مبنای کاری را برای ساخت یک نوع فرهنگ راهبردی ارائه می کند که هم تحقیق ارزش مدار و هم تحقیق روند مدار را ترکیب می کند .
۶ مشخصه ی گنجانده شده در چارچوب فرهنگ راهبردی که منعکس کننده یک سازمان یادگیری و ترکیب کننده عناصر هدایت کننده تغییری مفاهیم هستند شامل ، رهبری ، محرکه ماموریت ، تفکر سیستم ها ، حلقه بازخورد ، توسعه پرسنل ، و قهرمانان تغییر می باشند . توسعه فعال نوع فرهنگ راهبردی به مدیران کمک می کند تا روشی را که افراد ، گروه ها و بخش ها طبق آن تصمیم گیری می کنند را دوباره شکل دهد .
بخش نهایی مفاهیم حرکت سازی را بررسی کرده و یک الگوی اجرایی گردشی را توصیه کرده و موانع در برابر تغییر فرهنگ سازمانی را شناسایی کرده است .
علاوه براین ماهیت مبهم موضوع بحث درباره چارچوب فرهنگ درست و غلط را دشوار نموده است . درحالیکه چارچوب فرهنگ راهبردی توسط با بررسی جامع تحقیق موجود ایجاد شد تا تشابهات مرتبط با سازمان های راهبردی را کنکاش کند ، این چارچوب به طور تجربی ازطریق مجموعه ای از ابزارهای ارزیابی استاندارد شده دارای اعتبار و تصدیق نشده است .
درنتیجه ، محققان و کارورزان می توانستند به مدارک داستان گونه و متناقضی اشاره کنند که مجموعه ی جداگانه ای از عوامل توانا به ایجاد نمایندگی های راهبردی و زیرک را مورد حمایت و پشتیبانی قرار می دهد .
به این دلیل که مقاله یک چارچوب مبنی بر اصول تئوری را ارائه کرده است ، فرصت های بسیاری برای تحقیق آینده وجود دارد . ابتدا یک فرتحلیل تجربی اطلاعات کمی مرتبط با تاثیرات هر مشخصه را بر عمکلرد با ثابت نگه داشتن همه عوامل دیگر فراهم خواهد کرد . فراتحلیل ها یک روش تحقیقی آمارها هستند که به مطالعه تحقیق موجود اطلاق می شود .
فراتحلیل با استفاده از تحلیل های آماری یک مجموعه بزرگی از نتایج در مطالعات فردی ، می توانند یافته ها را با هم ترکیب کرده و ابعاد تاثیر متغیرهای مستقل را بر متغیر وابسته اندازه گیری کند . این روش به طور تجربی اعتبار و صحت هر متغیر شرکت یافته در چارچوب فرهنگ راهبردی را تعیین خواهد کرد .
دومین تحقیق احتمالی شامل تحقیق مطالعه موردی است . روش مطالعه موردی یک ابزار رایج در تحقیق علم اجتماعی است و از میل به درک پدیده اجتماعی پیچیده دریک واحدفردی است . گزینه های انتخابی در این روش تحقیق شامل انتخاب یک جایگاه مطالعه موردی است ( یعنی یک استان متوجه اجرای چارچوب فرهنگ راهبردی است ) .
هنگامی که این جایگاه انتخاب شد اندازه گیری های نتیجه تعریف می شود و ارزیابی پیش از اجرا انجام می شود . یک روند ساختاریافته برای عناصر اجرایی یک نوع فرهنگ انتخاب می شود و سپس ارزیابی دوباره عادی در طول دوره زمانی برای اندازه گیری ۱) وجود مشخصه های فرهنگ راهبردی و ۲) تاثیرات آنها بر اندازه گیری های نتایج انجام می شود . درنهایت ، یک مطالعه موردی می تواند در نمایندگی های مشابه متعددی انجام شود . این نوع تحقیق می تواند سازمان هایی که برمیگزینند تا به طور پیش گستری مشخصه های فرهنگ راهبردی را ایجاد کنند را با سازمان هایی مقایسه کند که به طور عمدی چارچوب فرهنگ راهبردی را اجرا نمی کنند .
درنهایت ، تحقیق مقایسه ای باید نشان دهد که سازمان هایی که چارچوب فرهنگ راهبردی را اجرا می کنند ( ایجاد شده از طریق یک معیار نتیجه ی از پیش تعیین شده ) بر سازمان های مشابهی که نوع فرهنگ راهبردی را نمایش نمی دهند ، عملکرد بهتری دارند .
هدف این مطالعه که به عنوان مثالی از شکل دهی دوباره فرهنگ از طریق یک روش روند مدار است ، برنامه ریزی راهبردی برای نتایج طولانی مدت مطلوب است . درگذشته ،طرح های راهبردی حوزه قضایی قادر نبودند که بر عملکردهای تجاری طولانی مدت تاثیر داشته باشند .
با نگاهی به نتایج برنامه ریزی تغییری ، رهبری یک روند سنجیده تری را اجرا می کند که پرسنل را به شکل افقی و عمودی درگیر می کند . درابتدا ، بررسی هایی مرتبط با ارزش های نمایندگی به همه پرسنل توزیع می شود که در آن جا هر عضو از نمایندگی دارای فرصتی برای نشان دادن چیزی بود که برای آنها دارای اهمیت است . مراحل بعدی شامل ترکیب داده های ورودی بررسی برای ایجاد اهداف راهبردی بود .
هر هدف راهبردی به یک مبارزه تخصیص یافت تا سپس برنامه تکنیکی عملکرد مدار برای انجام هدف تخصیص یافته ساخته شود و درنتیجه لازم بود تا مبارزات تقاضای بازخورد بیشتری از کارمندان را از طریق گروه های تمرکز متنوع داشته باشند . درحالیکه این روند خود گنجانده نشده است ، مدیران روش جدید انجام تجارت را به دیگران اعلام می دارند .
منابع:
Christensen, C. (2006). What is an Organization’s Culture? Boston: Harvard Business School Publishing. Retrieved from www.hbr.org on 2/1/2013
Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Other Don’t. New York: Harper Collins.
Drucker, P. (2004). What Makes an Executive Effective? Harvard Business School Publishing Corporation. Retrieved from www.hbr.org on 1/26/2012.
Fernandez, S. & Rainey, H. (2006). Managing Successful Organizations in the Public Sector. Public Administration Review, March/April 2006.
Frost, P., et al., (1991). Reframing Organizational Culture. California: SAGE Publications, Inc.
Glass, G. (1976). Primary, Secondary, and Meta-Analysis Research. American Educational Research Association, Nov. 1975, pp. 3-8.
Goleman, D. (2010). What Makes a Leader? Harvard Business School Publishing Corporation. Retrieved from www.hbr.org on 12/15/2011.
Kaplan, R. & Norton, D. (2000). Double-Loop Management: Making Strategy a Continuous Process. Harvard Business School Publishing, 2 (4). Retreived from www.hbr.org on 12/18/2011.
Kotter, J. (2001). What Leaders Really Do. Harvard Business Review. Retrieved from www.hbr.org on 12/15/2011
Lumpkin, G. & Dess, G. (1995). Simplicity as a Strategy-Making Process: The Effects of Organizational Development and Environment on Performance. The Academy of Management Journal. Retrieved from www.jstor.org on 11/22/2011.
McGill, M., et al. (1992). Management Practices in Learning Organizations. Organizational Dynamics, 21 (2), 5-17. Retrieved from www.sciencedirect.con on 2/22/2012.
Poister, T. & Strieb, G. (1994). Municipal Management Tools from 1976 to 1993: An Overview and Update. Public Productivity and Management Review ,18 (2), 115-125. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/3380641 on 10/13/2011.
Rainey, H. (2009). Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc
Fernandez, S. & Rainey, H. (2006). Managing Successful Organizations in the Public Sector. Public Administration Review.
گردآوری توسط: تحقیقستان
